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雪花啤酒的成功邏輯和三年轉型之路

http://www.ckbnv.tw/pijiuzs/  2019-08-24  閱讀數:430
  今天的雪花啤酒,是中國啤酒行業乃至世界啤酒行業史上都必須記錄的一個品牌。作為國產品牌,它用很短的時間完成了全國化,并迅速在2005年產銷量做到了中國前列,隨后還同時做到了單品牌、單品種行業前列,并延續至今。

  侯孝海自2001年作為職業經理人加入雪花啤酒,歷任雪花啤酒銷售發展總監、市場總監、營銷中心總經理、區域公司總經理,2016年全面執掌雪花啤酒。侯孝海不僅在過去為雪花啤酒創造了非常多的如“非奧運營銷”、“勇闖天涯”的經典案例,2016年以來,他還帶領雪花啤酒頻頻搞出大事情,如上市雪花啤酒概念系列及SUPER X等新品,收購喜力啤酒中國業務等等。

  雪花啤酒過去是如何成功的?它未來的戰略方向和戰略目標在哪里?侯孝海執掌雪花啤酒這幾年,到底做了哪些變革?其背后邏輯又是什么?

  2019年8月21日,《新經銷》主辦的“2019中國快消品大會”特別邀請到侯孝海先生親自主題演講《雪花啤酒的品牌轉型之路》,現將侯孝海先生演講整理成文,以饗讀者。

雪花啤酒的成功邏輯和三年轉型之路

  大家上午好,非常高興有機會來到“2019中國快消品大會”。我過去沒參加過,今年參加了。我想借這個機會給大家分享一下我們雪花啤酒這幾年想了什么,做了什么,怎么做的。

  我大概講三個內容:一,雪花是怎么發展起來的;二,雪花雖然成功了,但遇見了什么問題;三,雪花該怎么辦,以及我們這幾年怎么做的。

  雪花是怎么發展起來的?

  過去很多研究都說雪花啤酒是一個奇葩,它用十幾年的時間從一個很小的單一工廠變成全國大廠。到今天,這個全國排名已經連續13年了。

  雪花為什么發展那么快?這么快背后是什么原因呢?我總結了一下,過去二十年雪花啤酒之所以發展起來,跟青島、百威不一樣,是有這么幾個因素。

  一個因素,遇到了一個好機會,抓住了一個大機遇。

  為什么這么說呢?從90年代開始,中國啤酒行業進入了一個快速發展的階段,每年的增長都超過了兩位數,中國迅速的變成了全球巨大的啤酒市場。

  進入一個快速發展的行業,是一個企業好的機會。在一個通暢的高速公路上,任何車都會開得順一些,所以,我認為雪花啤酒碰到了一個好時候。

  為什么抓到一個好機遇呢?當年的啤酒什么狀況呢?是啤酒企業很多,全行業都在并購,雪花啤酒就選擇了一條并購發展的道路,用資本的力量來撬動這個行業的發展,使得這個公司在十幾年當中變成了全國前列,這個機遇我覺得也是非常好的。

  今天有人說你給我200億我要去做啤酒,我可以負責任的說即使給你500億也是死路一條。但是當年給你20億你可能就做成了雪花啤酒。雪花的成功一定要看到我們背后實際上是國家的發展、行業的增長、資本的力量。企業的發展,消費品的發展,離開這些因素是很難發展起來的,這是快消品一個非常重要的原則。

  第二個因素,雪花啤酒找到了一個好的靠山,或者背靠大樹好乘涼。

  雪花擁有比對手更好的經營環境,這個環境指的就是我們的股東,一個公司的發展如果沒有一個好的股東其實也挺難的。

  雪花為什么成功,走的這么快呢?因為雪花當時的股東是華潤集團,華潤是中國的央企,現在在央企里面排名前十多位,也是全球500強,排80位。我們的股東是華潤集團,它有強大的國資背景,有強大的資本力量,有很好的并購經驗。

  但是光有華潤集團就會成為雪花嗎?我們自己覺得光有華潤集團不一定有雪花的今天。如果沒有我們另外一個股東,就是SAB米勒,如果沒有這個外資公司,雪花也不會成功。正因為我們是一個一中一洋,國資加外資的背景,才成就了雪花。

  好的股東給了雪花很大的經營空間。他們除了給我們一些理念、資本之外,整個雪花的發展,股東沒有太多的干預,只是在支持,只是在戰略上護航,在發展上給你資金。我覺得,很多公司如果沒有幾個好的股東,你也是很難的。

  第三個因素,雪花的成功背后是一群人的努力,沒有這群人肯定沒有雪花。

  實際上我們過去多次講過,雪花的發展還是來自于一個團隊,這個團隊放在任何一個企業都是一個很好的團隊。

  雪花的這些人既不是來自于中央企業,也不是來自于政府指派,雪花整體的隊伍全部都來自于市場。雪花是中國啤酒里面具備市場化的一個企業,它的團隊都是在市場上打拼過來的。

  大家接觸雪花就會發現,這個團隊和很多企業是不一樣的。在企業管理、市場開拓當中,雪花是具備比較強的狼性和競爭意識的,這是一個競爭性很強的、戰斗力很強的團隊,這是雪花成功的第三個因素。

  第四個因素,雪花經過較好的整合和管理,建立了一個全國性品牌。

  雪花剛開始的蘑菇戰略,到后面沿江沿海、全國發展的戰略,一就是收購,拿資本收購,沒有資本就沒有雪花的發展。然后是整合,收購了以后能夠把它做好,管理好,整合好得重要標志是雪花在生產、市場和銷售上都不斷進步,我們在大部分市場都能夠把整體的銷售額給做起來,而且我們建立一個全國規模巨大的雪花品牌。

  我們在整合和管理上應該是在行業里面比較好的,好的戰略,好的營銷,加上好的團隊和經驗,這是雪花比較成功的第四個因素。

  雪花今天遇見了什么問題?

  一個成功的企業,在長跑的過程中一定有成功的東西,但應該看到也會積累了不少的問題。雪花好的東西是什么呢?雪花留給了我們一個品牌,全世界單品牌銷量超大的就是雪花。第二,它留給了我們接近100家工廠,我們在中國管理著近100個工廠。以前給老外說,老外以為我們英文說錯了,他說你管一百個工廠?他們是不可思議的,這只有在中國才能實現,在國外很難想象。第三,它也帶給了我們很多不錯的區域市場,像四川、安徽、遼寧、貴州、江蘇、浙江,市場都不錯。

  但是公司實際上遇到了很大的問題。在2012年到2014年的時候我們一直在思考,我們公司現在有什么坎兒?未來的發展會遇到什么波折?我們后來慢慢覺得公司發展的坎兒還挺多的。

  一個企業如果沒有憂患意識是不可能再發展的。所以在2016年的時候,我們就組織了多次的研討會,雪花是不是有問題?是不是碰到了很大的問題?

  一,外部環境發生重大變化,中國整個經濟發展不像以前那么高速度了。按照咱們中央的判斷,是進入了新常態,進入高質量發展、中高速發展階段,已經不是一個高速發展了。也就是說中國不是一個簡單規模為主的市場了,不是一個做什么東西都滿地是錢的市場了,中國進入了規模到質量的轉型,經濟開始換檔發展了,這是一個很大的變化。

  二,行業也發生很大的變化。行業的容量開始下降了,產品結構開始升級了。過去我們是在一個兩位數增長的市場上,現在已經變成單位數增長,甚至是負增長。雪花這么多廠,這么大產能,這么多主流的啤酒,雪花以后還怎么去發展?這是很大的一個問題。

  三,其他的啤酒企業成長的很快。特別是以外資品牌為主的,比如百威啤酒,他們發展非常快。過去我們覺得外國啤酒在中國真的很差,十年之前我們都覺得這個公司快死了,但是沒想到中國的消費升級帶給了老外的品牌巨大的發展機會,這給我們的壓力也是比較大的。

  四,消費形勢發生了很大變化。消費升級了,年輕人逐漸的成長起來,過去能喝啤酒的人逐漸的開始變老了,新喝啤酒的人都比較年輕了,他們都是互聯網成長的新生代,他們對品牌的看法,對啤酒的看法都有很大的不同。我們發現喝的人變了,做的市場變了,我們的外部環境也變了。

  總體上,我們覺得雪花啤酒有這么幾個問題。工廠特別多。以前我們老是驕傲的說雪花啤酒有96個、98個了,100個工廠了,后來我們不好意思說了。為什么呢?我們看美國和歐洲,他們一個啤酒企業一千萬噸的銷量只有7家工廠,雪花1100萬噸98家工廠,這是一個何等的差異?我們已經落后很多了。

  第二個,我們人很多,工資不高。我們公司六萬多人,但是人家只有兩三萬人。我們的人均指標是不高的,關鍵點問題是我們的薪資由于央企的管理制度,是很難有較大提升的空間的,如此一來雪花的員工收入在行業里是偏低的。

  第三個,我們雪花主要的銷量是在主流和中檔價格,雪花總體給消費者的感覺是一個國產的品牌,是一個大品牌,但不是一個價值很高的品牌。

  第四個,看雪花整體的盈利能力,雪花啤酒1100萬噸,過去的盈利大概也就是十個億,很少的。啤酒行業在任何一個國家都是盈利很高的,大家看全球的啤酒企業PE估值都很高。

  也就是說雪花的品牌比較弱,盈利比較低,工廠比較多,我們跟對手來比我們已經落后了,特別是消費升級,中高端的啤酒迅速發展。我們覺得雪花不能再這么下去了。這就是我們碰到的問題。

  雪花啤酒的三年轉型和成效

  從2017年開始,雪花搞了三年的改革,今年是第三年。我們以前不太敢叫改革,叫質量增長、轉型升級、創新發展。濃縮到兩個字,其實就是改革,就是變革。變革什么?我們這三年干了這么幾件事。

  品牌重塑。不是說我們的品牌不是很好嗎?說我們的品牌不那么年輕了,說我們的品牌主要是主流。所以,我們這兩年先后上市了幾款新的產品,目前雪花重塑的這些啤酒都是給年輕人做的,我們雪花的品牌要跟著年輕人走。所以我們做的很多的產品和品牌,是跟我們的其他啤酒企業不大一樣的,都很年輕,是跟18歲到25歲的人在一起,他們才是未來消費的主流。

  在品牌推廣上,我們采取利用新媒體的方法、互聯網的方法來推廣這個品牌,把過去雪花傳統的地面的推廣優勢嫁接新媒體的優勢來進行推廣。

  我們不再走世界杯、體育,傳統的宣傳我們不去做了。這個新路很艱難,走起來很累,但是我們堅定這個路,始終朝著這個方向。

  品牌重塑這幾年,雪花啤酒迅速的有了幾只大的產品,如超級勇闖、馬爾斯綠、匠心營造,市場反饋很好,進展很順利。我覺得這個是我們重要的一個變革。我們這三年上市的產品應該說是過去從來沒有過的。我們的品牌升級秉承的是三句話,一個好產品,一杯好啤酒,一個好品牌。每一個產品都要達到這三個要求,東西一定要好,品牌一定要做起來,酒一定要好喝。

  第二個,組織再造。聚焦到管理層級壓縮,強化全國性管理。雪花過去公司比較多,人比較多,整體的管理層級比較縱深,比較長。

  所以,我們這三年把我們的層級全部壓縮,全國性管理的組織架構重新梳理。在組織優化的時候,我們也做了崗位的優化,精簡了部門和人員。重要的是我們啟動員工的專業職業發展通道,并開始醞釀薪酬制度的改革,希望能讓雪花的員工收入有一定的增長。我們是央企嘛,做這些組織的再造、崗位的優化、薪酬的改變都是很難的,但我們還是堅定的走下去,就是想讓企業的發展有一個強大的組織能力和專業能力。

  第三個,產能優化。我們工廠過去有近一百個,現在我們還有78個,三年我們優化掉了20多家工廠。優化工廠是很多當地政府不愿意的、不支持的,員工也不愿意的。難度前所未有的大,是個艱難的事情。但是兩年走過來,目前行業里面優化工廠實際上還是雪花啤酒,這使得我們的產能發揮的效能急劇上升。

  第四個,決戰高端。我們這幾年開始向高端市場進發,現在新出的產品都是高端的。其實我們跟競爭對手百威啤酒差距還是比較大的,我們希望今年年底能會追上青島啤酒,五年之內我們希望能夠追的上百威。

  我們在高端市場上要向百威啤酒和青島啤酒學習,我們希望能夠把他們的優勢轉化為雪花啤酒發展的競爭力。這幾年已經開啟了高端啤酒的決戰,而且我個人認為雪花這個趨勢非常好,目前組織的能力、品牌的能力都飛速的發展。

  我相信假以時日,雪花啤酒在高端市場的表現一定不像今天。

  第五個,國際化走出去。我們覺得啤酒是一個全球性的產業,需要無邊界的與國際接軌,我們希望跟全球的啤酒品牌合作,所以我們選擇了喜力啤酒。經過一年多的接觸、談判,我們獲得了喜力等國際品牌在中國的銷售權,把喜力整個中國的業務全部收購了,現在我們開始慢慢的整合。

  我預測在未來中國的啤酒高端市場上,一個人一定不會只喝國產品牌,也不會只喝國際品牌,一定是一個國際品牌和國產品牌疊加的。

  這個疊加可能是一半對一半,如果雪花沒有國際品牌,未來只能在一半市場里面存在;如果我只有國際品牌,未來也只有一半的市場可競爭。雪花希望在未來國際品牌需求和國內品牌需求兩個市場都有發展。

  上述說的這五個動作只是我們這三年變革轉型的一部分,到今天為止,我們基本上完成了大部分的戰略,我們還有一些現在正在做的戰略舉措,跟大家在座的很多經銷商也相關,那就是渠道改造,我們叫二次改造或者二次建設。

  雪花過去的渠道相對還是比較強的,但是隨著高端化的發展,我們的渠道也在慢慢轉型。我們也在慢慢的探索和發展大客戶的經營模式,我們希望我們的客戶有自己的隊伍,有強大的能力,這個工作可能還需要兩三年的時間。

  雪花過去的渠道優勢,我們希望能再學習和疊加百威、青島的渠道模式和優勢,過兩三年,雪花渠道的不足就會逐步彌補上來。我們做高端的市場就需要能做高端的客戶,這是我們現在正在做的。

  大家可以了解一下,雪花啤酒的三年轉型之后成績怎么樣。雪花啤酒的利潤跟我們三年之前翻了兩番,我們高端酒發展也比較快速,到今年年底我們實際上已經集聚了一個很大的高端銷量。我們的成本和效率與過去相比提升了很多,我們的組織和人員也更精干有效了。所以,我覺得雪花從明年開始會踏上一個新的征程,過去的一些包袱今年年底前逐步解決了,從明年開始雪花會更輕松、更自信、更有能力在這個行業里面取得更大的成功。(來源:中國國際啤酒網)  

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信息分類:啤酒招商  編輯:小何
本文標簽:雪花啤酒 

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